破解销售团队远程管理困局
时间：2016/10/14
来源：中国保险报·中保网
作者：赵飞
由于销售团队大多时间都是在外展业，远程管理是所有团队主管必须面对的问题。虽然有些团队早已开始借助软件进行远程管理，但往往是治标不治本。还有些团队导入手机考勤、GPS签到、电话回访、日志管理等多维管理，但效果并不理想，相反还招致了新一代80、90后员工的反感和抵触。
笔者同样赞成导入移动应用软件辅助管理，但更主张管理者管理动作的时效性与有效性，这样才会和软件一起相得益彰。
在探讨团队管理时，我们的焦点往往首先聚集在管理者的视角上，而如果从被管理者的角度出发，也许会获得更加直观的结论。
笔者曾走访一个远郊银行代理网点做市场调研，这个网点距离市区非常远，交通相对不便，公司安排一名90后年轻员工定点服务。摆放完毕用过晚餐，笔者顺路带员工返程。沿途交谈，员工竟然呜咽起来，原来因为网点偏远，员工很少有机会赶回公司参与团队会报活动，只有主管来拜访网点时才能得到一些团队动态和公司关怀。
因为少与人沟通，这位员工最早下班后去泡网吧，慢慢和一些社会上的人有些熟络，但他不愿意也不敢和这些人交往，网吧就去的少了。后来开始刷微信，可是微信群中常说话的就那几个人，还都是不痛不痒的话。虽然常和家里人通电话，可是生活工作上的压力也不想多说。和主管、同事倒是经常交流，可也是远水解不了近渴。他现在实际的工作状态很不好，晚上无聊还睡不着，早上起得很晚，下午要么是昏昏沉沉做网点服务，要么是回去睡觉。
从这位员工身上，我们看到被管理者最需要的不是督促，而是关心和关注。管理者往往只关注工作业绩，业绩不好张口就是批评，业绩好了，虽然是夸奖，员工听了也不是滋味。那么到底应该如何做远程管理呢?
第一，磨合是远程管理的前奏。
不管是新招聘的员工，还是从公司内其他团队转来的员工，都不要着急外派出去。将其放在身边，至少要磨合好以下三项内容再放单飞。首先是熟悉沟通方法，建立通常的联系渠道;其次是让下属了解主管管理习惯和团队风格，如公司有喜讯主管如何表达，出了重大事件主管什么口气，发生紧急状况主管有何布置等等。最后是相互了解能力和特点，形成工作互信，这样主管才能对员工放心，员工出现困惑，才会向主管寻求支持。
第二，远程管理要善用慎用管理技巧。
曾经认识一位团队主管，每周日都用办公室座机和在外的组经理们通电话，如果适逢重要节点，他会坚守到深夜，坚持用电话沟通鼓励员工，长期以来从不间断。他巧妙地向属员传递了你们在外拼搏，我也在坚守岗位的意思。这样一件事，做好其实并不容易。偶尔为之简单，长期坚持不易;敷衍了事简单，切实沟通不易;隔岸观火简单，同舟共济不易。
第三，见面是远程管理的润滑剂。
见面首先是工作的需要，面对面的沟通更直接，传达的内容和情感也更丰富，定期进行工作述职益处多多。见面也是发现问题的机会，笔者曾经了解的一家公司，业务分管领导一次去一个郊县营业部调研，吃饭时感觉有些异样。工作结束共进晚餐时，几个团队成员酒越喝越多，菜也不断地增加。后来一名员工的一句话，让这位领导明白了大家为何这么高兴和激动。原来分公司成立以来，因为这个营业部地处远郊，业绩贡献又小，平时都是团队主管到公司汇报工作，很少有公司领导亲临关怀，更何况是公司分管领导。员工油然而生一种被重视、被尊重的感觉，可能有些人觉得小题大做了，其实若不是面对面的交流，就很难发现这种埋藏在心底的问题。许多公司管理干部与分支机构团队之间出现隔阂、摩擦，其中一个原因就是远程管理缺少“见面”这个润滑剂。
第四，远程管理需专注管要事和异动。
作为团队管理者，要清楚远程管理还是有其局限性的，不可能面面俱到，只有抓要事和异动才能更有效率。销售队伍最重要的就是业绩，产生业绩的前一步是海量的拜访和讲解沟通，实现业绩的过程是促成。管理者只要围绕拜访活动量和促成效率进行关注和管理，要事自然就能管好。
异动指情绪和行为上的异动。在情绪上，一线销售人员最常见的是丢单后的情绪低落和不自信。这时既要鼓励，还要帮其分析内在原因。行为上，主要是懈怠和自制力弱，这时管理要以批评限制为主、教育引导为辅。当然还有可能发生损害公司利益的情况，这时就要严惩了。
第五，远程管理要监督小官办错事。
有些一线主管既要做管理、还要做业务，有时难免顾此失彼，这时要监督其时间分配的合理性，并分别评价其工作结果;有些一线主管管理能力弱，这时不要撇开他越级管理，而是要依靠他共同管理;有些一线主管自我定位有偏差，能力不高官威高，这时需要明确说不。
兵法有云：运筹帷幄之中，决胜千里之外。当管理者与员工形成工作默契，工作上的相互信任不会被距离拉远;虽然管理者不在现场监督，员工也能感到被关心被关注;当管理者能遥控指挥业绩分析和销售技巧，销售效率会大幅增加，这些应该就是远程管理要达到的境界。
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