下一步如何走得更久、更可持续——专访友邦中国首席执行官张晓宇

　　“含蓄内敛的学者范儿。”这是友邦中国首席执行官张晓宇给我们的第一印象。而正是这位低调的CEO在默默地创造诸多“惊讶”：在友邦中国工作十八年之久，甚至被同事称为“AIA baby”;毅然离开精算岗位，大胆承接全新的营销管理岗的挑战;从最年轻的北美精算师到友邦中国最年轻的CEO。“他是个有故事的人。”一位友邦中国员工说。

　　当2017年，他成为友邦中国新任CEO后，友邦中国已经在强劲增长的轨道上，其新业务价值率更是行业典范。

　　那么沿着之前的增长惯性就可以了吗?张晓宇仅仅是个增长的看守者吗?面对诸多猜测。张晓宇以实际行动告诉业界，他不仅仅是一个守成者，更是一个变革者、开拓者。就在张晓宇上任不到一年，友邦中国提出了新的五年计划。概括为“1-2-3”。由“一个中心，两个投入，三个业务策略”六大支柱组成，即“以客户引领的业务革新为中心”，大力投入“卓越人才与组织能力建设”、以及“科技驱动领先优势”，着力发展“营销员渠道优质增员”、“营销员渠道3.0转型”、和“卓越多元渠道”的三大业务策略。

　　以客户为中心策略中，友邦中国通过建立“健康管理生态系统”，把友邦的定位从保障专家全面升级为“健康管理伙伴”，推出从健康管理，健康保障到疾病康复的“全程健康友保障”主张。创新性地推出了“健康友行”平台。2018年5月9日，友邦保险集团宣布与中国领先的医疗健康科技平台微医控股有限公司达成长期战略伙伴协议。利用微医的医疗健康服务，包括预约挂号、在线问诊、线下诊所，以及其分布中国内地30个省份由2700家重点医院、22万名医生和逾15000家药房所组成的医疗健康服务网络，打造健康管理服务的闭环。

　　从“以客户引领的业务革新为中心”到“健康管理生态系统”，到科技驱动领先优势，看得出友邦中国紧紧踏着时代的脉搏。

　　而对于张晓宇而言，这不是追赶时尚，也不是标新立异，而是一个寿险事业做久做长之道。“如果前些年，在解决一些根本性，性命攸关的问题，将友邦中国发展扶上良性的轨道，那么下一步就是实现‘以客户为中心’，根本避免可能出现的，对于利益的过度追逐，以及相应的种种问题，让客户需求成为公司发展的根本动力，最终解决如何让友邦中国走得更长久，更可持续的问题。”

　　在2018年，友邦中国这个新五年计划的开篇元年，其上半年新业务价值(VONB)同比增长37%，达5.56亿美元;标准年化新保费(ANP)同比增长32%，达6.11亿美元;税后营运溢利同比增长37%，达4.36亿美元。友邦中国持续成为集团亚太18个市场中成长最快的市场。“坚守与革新的并重让友邦中国保持可持续的业绩增长动力。”

　　为探寻张晓宇心路历程，破解友邦中国转型密码，《中国保险报》记者在近期对他进行了专访。

　　从“以新业务价值为中心”到 “以客户引领的业务革新为中心”

　　《中国保险报》：我们注意到在友邦中国的新五年计划与旧五年计划有了很大的不同。今天的友邦中国正从“以新业务价值为中心”到“以客户引领的业务革新为中心”进行转变，那么这个转变的背景是什么?友邦中国如何做?

　　张晓宇：前一个五年计划之前，友邦中国面临人海战术，营销员专业度低，业务价值低，这是最根本性的问题，当把这些问题解决后。我们发现，如果想要走得更久，走得更长，就一定要从客户的角度想。如果天天谈利益，是走不长的，还会带来很多问题，形成恶性循环。

　　如果说最初我们在解决一些性命攸关的问题，那么之后就要解决怎么样走得更长久，更可持续的问题。以前谈卓越营销员,更多是讲产能、讲活动率，我希望未来真的不仅是这些，还包括服务水平，责任心，客户反馈。比如，好多保险业务的发展要靠老客户，对于一个老客户，他在年轻的时候需要一些基本的保障，等他成家立业时，保障需求可能就不同了，等到他财富积累的多了，保障需求差异更大。这时候就要为他们提供定制的产品和服务。

　　事实上，以客户为中心应该是一个全面的，系统化的东西，我觉得很多公司做得不够好的原因是做得太片面，我们希望将之融入每一个细节里面去的，包括渠道策略、经营策略和人员定位,如果有些公司的主要渠道是营销员渠道，但营销员大部分又是兼职的，也不经过好好的培训和筛选，怎么做到以客户为中心?所以我们希望要将以客户为中心体现到公司管理的每一个方面里面去，例如我们设了一个职位：首席客户官(Chief Customer Officer)。除此之外，我们还会从机制设计中体现这个原则，比如在设置一些关键岗位的职责时，我们都会添加一个客户视角的职责，考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期，能否足够公平地对待客户。

　　总之，以客户为中心不是一个简单的口号，而是要有一整套体系配合，所有的一切都要与之链接。

　　卓越营销员之五化模式

　　《中国保险报》：在“新五年计划”周期，友邦中国将再塑卓越营销员新标准，并提出“五化”模式，即规模增员精英化、经营管理系统化、销售顾问专业化、客户服务标准化、作业平台数字化，友邦中国为什么要将这五化提到如此重要的位置?

　　张晓宇：首先是规模增员精英化。坚持精英路线和我们的理念一脉相承，我们就是要做最受信赖的保险公司。当时就“规模增员精英化”还是“精英增员规模化”这两个提法上，我们一度纠结。后来我们专门咨询了心理学方面的专家，考虑到对于“精英增员规模化”，大家理解的重点可能放到最后的“规模化”，为此才选择第一个。为什么坚持这一点?我们认为人才是最重要的，他是真正能够与你的策略、愿景匹配的因素，是我们的根本出发点。第二点是经营管理系统化。很多东西一定要靠系统的推动，例如在我们的营销员管理方面，我们做了很多系统。新人进来后会有新人养成系统,主管晋升会有新主管系统。做销售的第一步是播种，第二步是浇水、施肥，做客户管理、客户分层、客户转化，所以如果把销售作为管理系统来做，就会完全不一样。第三是销售顾问专业化。仅仅之前那种很职业化的感觉还不够，我们还希望营销员有责任心，能够提供令人信服的服务。在注重人员专业能力建设的同时，友邦也针对营销员团队发展及客户服务过程中的痛点、难点，推进客户服务标准化和作业平台数字化。没有标准化的服务，就很难实现可控的服务水平、稳定的客户口碑。而数字化将赋能业务端，为公司驶上保险科技的高速公路打下基础。

　　打造闭环的健康管理生态系统

　　《中国保险报》：当前，友邦中国首个移动式健康管理平台健康友行的会员人数持续攀升。今年5月，友邦与国内先进的医疗健康科技平台微医达成长期战略伙伴协议，请您说下友邦中国在健康管理方面的布局思路。

　　张晓宇：在移动互联网时代，友邦保险不仅仅满足于提供保障型产品，还在更积极介入健康管理的前端与后端，通过建立贯穿客户疾病预防与治疗康复的“健康管理生态系统”，将友邦保险的定位从保障专家全面升级为“健康管理伙伴”，这才是真正的“以客户为中心”。

　　很多人生活窘迫，不是因为他的储蓄做得不好，也不是他日常开销大，而是由于疾病所致。生病时没有收入来源，而疾病则会进一步耗光他已有的储蓄，而避免疾病的方式只有健康管理。所以我们希望将健康管理融入我们的保障解决方案。为此我们友邦中国推出了具有“预防”加“保障”双重角色的移动健康管理平台“健康友行”。

　　我们希望建立以客户为中心的健康管理生态系统，实现保险公司与客户的一致利益。为此我们打出一个PPR的概念，前面P叫prevention(预防)，是一种健康管理和预防，后面R叫rehabilitation(修复)，是一种康复、治疗等等，我们前端的载体是健康友行平台，通过这个平台，客户了解自己的健康，改善自己的健康，保险公司跟客户分享一些健身成果，给到一些奖励。而在后端康复、问诊、治疗等环节，我们不想自己来做。而是采用轻资产的方式，寻找专业的第三方合作伙伴。在这方面，微医是一个不错的选择，它有非常强的能力，有微医疗、在线问诊、全科中心等等。我们希望通过和微医的合作，将后端夯实。最终实现针对不同消费者，定制化的解决方案。

　　迎接保险科技大潮

　　《中国保险报》：在保险科技大潮下，险企纷纷行动起来，进行相应的布局和尝试，请您谈谈友邦中国在人工智能等保险科技上的应用和计划。

　　张晓宇：在新五年计划中，友邦中国把创新科技列为大力投入的支柱策略，希望通过保险科技的创新，改变保险生态，产生新的发展动能。在友邦中国，创新科技的应用目的首要是更深入了解客户，通过技术支持，为客户提供更便捷、更个性化的解决方案;其次是更好地赋能渠道和营销员。

　　过往两年，友邦已经在保险科技的尝试中取得了不少成果。例如“爱投保”平台，帮助营销员完成几乎100%新单在线投保;“爱服务”平台为客户提供各个移动端的自助服务，小额理赔实现最快30秒收到反馈结果;“赢家拓客360”是24小时业务管理专家，更是智能客户分析系统。未来，友邦将着力于发展人工智能、大数据等为代表的科技应用，以及后台高效运营自动化和智能服务一体化相结合的金融科技开发项目，从不同业务层面打造核心竞争力。我们在七月份上线了第一个AI客服“小友”，它可以全天候和代理人互动，解答各种问题，很快将用在客户端。未来我们还要打造实体和语音机器人。

　　人才是我心中最重要的事

　　《中国保险报》：您在几次媒体采访中，多次提到了“人才”，为什么您对于人才如此关注?

　　张晓宇：我认为有两个原因，第一个原因就是现在变化这么快，客户的要求也越来越高，竞争也越来越激烈，我们能否有好的人来适应这样的挑战?这是一个很重要的问题。另外一个是，未来我们将大幅度地拓展，将友邦模式复制到其他城市，一定要从现在就开始准备，要大量地储备人才。所以人才是我心中最重要的事。

　　下一步

　　《中国保险报》：您对友邦中国下一步发展的期待和规划是什么?

　　张晓宇：我们新五年计划有一个愿景，就是成为中国最受信赖的保险公司。这个最受信赖其实做起来很不容易，不光是业务量要达到一种程度，整个业务团队的质量、团队行事的方法、文化也要朝着信赖的方向走，我希望在这些方面成为中国市场的标杆。