试论保险公司“运营工作”的集中与分散
时间：2009/6/17
来源：中国保险报
作者：佚名
通常来说，寿险公司的后台运营工作主要分为4个部分：核保、核赔、新契约作业以及售后服务和作业；而这全部运营工作的中心任务就是：管控风险，服务营销。为了达到上述两个目标，就需要采取合适的运营管理和操作的方式。
目前全国性的寿险险公司对于后台运营工作通常多采取“高度集中”或“分散授权”两种方式：
高度集中——即运营工作的主要步骤都有总公司操作完成，地区性分支机构仅完成相关数据的初次输入及运营结果的传递工作。
分散授权——总公司制定相应的工作制度和考核标准，具体运营工作（包括两核）由分支机构实际操作完成；总公司定期或不定期对分支机构进行公司检查和标准考核。
笔者认为，在理想状态下，“分散授权”的运营方式要明显优于“高度集中”——目前国际上通常从“柔性”、“效率”和“成本”这3方面来考量运营工作的成效，我们也试从这3方面来对上述2种运营方式进行评价：
1. 柔性
相对于精算工作在更大的程度上是从公司的利润目标出发，其产品和基础费率的制定体现出更大的“刚性”，运营公司则需要根据不同市场的实际情况来灵活、有效地管控风险和执行制度，从而更大程度上体现出“柔性”。
“高度集中”的方式看似加强了风险的集中管理，但事实上由于地域性的差异而导致的多方面的差异，使其在风险管控方面易出现“矫枉过正”或“盲点”。
例如：核保问卷中，“嗜食辛辣”项将会增加危险单位的风险系数；但在我国川渝地区， 遗传等方面的原因，绝大多数人员均“嗜食辛辣”，但从地区生命表的数据来看，该地区人群的寿命情况反较全国平均水平更好；同时，有报道显示，由于川渝地区特殊的湿热气候，不“嗜食辛辣”者反而其健康状况更为不良——相信上述情况总部核保的关注和理解程度可能远不及当地的核保人员。
“窥一斑而见全豹”，运营工作（尤其是两核工作）很大程度上需要结合地区实际情况，才能更有效地管控风险，同时也最大程度地不影响业务的发展——而不论通讯如何发达，总部和地方所能了解的情况必然有相当的差异，这就决定了“高度集中”的运营方式在风险管控方面必然是难以全面兼顾的，尤其是无法充分体现“柔性”的、有效的、差异化的风险管理。
2. 效率
鉴于“高度集中”的运营方式在执行过程中首先需要信息的扫描、上传；一旦出现差错需要反复的电话沟通；运营结果还需要远程的传送甚至是快递——由此，其效率必然低于“分散授权”的运营方式。“跨系统流程的效率必然低于不跨系统的内部流程的效率。”
3. 成本
“高度集中”的运营方式的人力成本有可能低于“分散授权”的运营方式，但其尚须增加沟通、传送成本（扫描+上传成本，电讯成本，传送成本等）。
综上所述，可见“分散授权”的运营方式在效果和效率方面要明显优于“高度集中”的运营方式。
在一家寿险公司经营的初级阶段，由于业务量的有限，一方面凸显了“分散授权”的相对高成本，而另一方面也隐晦了“高度集中”对风险管控的不足，故多采取了“高度集中”的运营方式。但随着公司的发展尤其是业务量的上升，在摊薄“分散授权”运营方式成本的同时，“高度集中”的运营方式对风险管控的盲点以及由于其缺乏“柔性”导致与业务发展所产生的矛盾，必然凸显——随着公司的成熟和步入正轨，“分散授权”的运营方式必然成为首选。
当然，“分散授权”的运营方式在执行过程中，也可能逐步出现来自内部的“道德风险”，而这仅靠总公司的检查与考核是难以杜绝的；由此出于将“利润最大化”的考量，有的寿险公司在“分散授权”的运营方式区域成熟后，仍回归到了“高度集中”的运营方式——但这种“高度集中”的运营方式是基于“分散授权”的“高度集中”，其充分保留了“分散授权”的“柔性”和“差异化”等优点；同时，巨量业务催生的“巨大流水线”工作方式，也保证了这种“高度集中”运营方式的效率。
总之，“集中——分散——集中”，或许是寿险公司运营工作的必经之路；关键是选择适当的时机来进行转换，在风险可控的状态下，力争成本的最大化。
新疆保险