全生命周期管理，从车险切入

　　经常有客户主动向车险销售或理赔人员咨询车险之外的保险产品，这为全险种全渠道保险服务提供了很好的切入点。

　　随着大数据的运用，特别是市场竞争的倒逼，在一些已经实现综合金融的保险主体带动下，客户全生命周期的经营正在成为推动保险营销模式转型升级的突破口。一位成熟的客户，不仅需要车险、意外险、家庭财产险，还有寿险、养老保险以及企业财产保险等，特别是对于高端客户，更需要各类金融产品的有效配置，这导致传统的金融营销方式也从原本的“产品条线化、服务碎片化”，向“个人定制、全金融服务”转变。而将这个理想化的营销模式转化为现实生产力，车险服务无疑是一个最好的抓手。

　　首先，车险是面向个人销售的诸多商业保险产品中唯一的刚性需求。对于绝大多数客户来说，没有其它产品可以替代车险来规避高频率交通事故带来的风险，客户一旦购买了汽车，在汽车使用年限中，每年都需要按时购买车险。从这方面来说，客户在车险投保选择上，即使是有诸多不满意，不管是主动还是被动，都需要与保险公司保持联系。

　　第二，车险是一个确定时间的双向选择金融产品。不同于银行卡，存在着一定的社交属性，客户在使用后，除了特殊情况，一般来说不会随便废弃。也不同于长期寿险，交费三五年之后，客户没有必要退保去更换保险公司。但车险一年一保，客户每年都可以根据自己的消费体验去重新选择保险公司，而保险公司也可以因为客户风险程度的改变主动放弃续保。

　　第三，一年期的车险产品，可以串联起汽车产品周期、客户驾驶周期。汽车使用周期一般在10年左右，客户驾驶车辆的年限，往往达到30至40年。车险产品的周期虽为一年，但是通过一年又一年的服务，可以覆盖汽车使用周期和客户驾驶周期，也就是真正的客户生命周期。这就意味着，一次服务体验的不愉快，往往就意味着这部汽车生命周期、客户的驾驶周期，都与某家保险公司不相往来;而一旦服务满意，有可能在某家公司投保一辈子。

　　第四，车险服务具有高频率性，在所有的保险产品中，车险与客户联系最为紧密。大多数人不会记得当年是谁给你推销的银行卡，但手机里必定存放有车险销售和理赔的联系方式。行业车险出险率在30%左右，也就是相当多的客户，都曾经向保险公司报过案和申请过理赔，此外许多保险公司还提供了年审、代驾和紧急救援服务，更密切了双方。服务良好的理赔人员，更能得到客户的认可。

　　第五，客户认可了车险服务，往往就认可了保险公司。在日常社会交往中，一些客户对保险公司有着很直截了当的批评，除了寿险回报率低之外，就是对车险理赔的不满意，这个不满情绪很容易扩散到对公司的抱怨上。认可了车险，往往就认同了保险公司;而一旦因为理赔不满意，则对保险公司所有的产品甚至一个集团之下的产寿公司，都产生强烈的抵触情绪。在经历多次的车险投保理赔后，客户对于保险也有了一定的了解，中产阶层不仅仅需要车险，还需要保障更全面的寿险，以及与企业、家庭财富相适应的财产保险。经常有客户主动向车险销售或理赔人员咨询车险之外的保险产品，这为全险种全渠道保险服务提供了很好的切入点。此外，在非交通事故的服务上，在新车购买上，由于专业性，保险公司从业人员的建议往往起到很好的建议作用。

　　基于以上几点，最为理想化的车险服务，是通过每一年的续保，在汽车使用周期甚至客户长达40年的驾驶周期，连续提供服务。保险公司和客户之间形成了按时续保的默契，实现客户和保险公司两者之间的利益最大化，并以此带动其他保险产品和金融产品的销售。客户关系是保险公司最宝贵的资源，与有价值的客户保持长期稳定的关系是企业获得持续竞争优势的关键。在基于提升客户体验进行营销创新、市场模式变革的同时，很多保险公司却面临着如下诸多痛点：缺乏长期战略眼光，忽视客户忠诚度的培训，例如，因为新车主的技能原因，车辆多次出险，从而加价或拒保，有可能失去了一个潜在的金融客户;缺少固化的服务流程，销售人员或理赔人员跳槽后，保险公司与客户就失去了联系，客户转保到其他公司;缺少综合开发，仅仅就车险谈车险，忽视了客户的其他保险和金融需求，或者没有借机深度发掘;没有发挥客户的媒介作用，没有通过车险服务的美誉度去激发客户转介绍功能。其实每一名客户都有自己的社交网络。

　　客户关注的是全面、优质和对价的金融服务，保险公司更关注的客户长期价值，在服务过程中提升客户黏性、挖掘客户价值、把握更多创新产品的商业机会。将车险服务体验贯穿于客户全生命周期，成为综合保险营销和全面金融服务的切入口，这项工作的难度在于如何准确捕捉到客户的金融消费需求与偏好，如何建立客户关系。除了观念上、认识上不够外，保险公司在大数据上应用不够，在综合营销，也就是说金融产品的交叉销售进展不大，即使是一些保险集团公司，旗下有寿险、财险、健康险甚至基金、银行，但是客户综合开发相对滞后和保守;客户信息碎片化，难以持续跟进和维护，对于客户深层次需求关注不足。为此，有以下几点建议。

　　第一、顶层设计先行。在竞争充分化、金融一体化和信息化的今天，以市场为导向，以客户为中心，通过网络、信息技术提高企业核心竞争力已经成为共识。实施客户生命周期管理，管理的是公司与客户之间的关系，以及之间的相互影响和作用，保险企业需要在组织结构、业务流程、绩效考核和中长期战略方面调整，从保单生命周期拓展到汽车生命周期、客户驾驶周期，从单纯的车险经营拓展到保险和金融产品上。这之中，保险公司通过什么识别、获得、实现和巩固发展客户，与其保持终身的互动关系，并有计划地满足其需求，需要选择和确定特定的客户作为服务对象，以及客户选择资源的分配都应以客户生命周期价值作为基础，实现企业中长期最大价值，从而为客户提供更好的服务和产品。

　　第二，丰富大数据的应用。客户全生命周期管理，提高客户的整体服务体验，需要经过大量的数据采集和分析来认知客户的价值与客户的重要性，从海量的资料中获取有价值的信息，梳理出有价值的规则。这是一个不断摸索实践的过程，也随着金融产品更新换代、企业自身发展能力的与时俱进，但是数据库的设计、管理是一切工作的基础，特别是初期数据结构和索引，以及客户的唯一标识。从小的方面讲，大数据的应用可以尽可能准确分析车险客户的当期价值，目前对于车险续保停留在“从车续保”上，认为车辆使用年限结束代表着客户生命周期的结束。可以尝试通过从人信息匹配，建立“从人续保”观念，即在客户更换车辆以后仍在同家公司投保新车的行为，以此进一步优化客户生命周期价值体系。从大的方面来说，车险保单和理赔单证所隐藏的信息可以联想到客户的其他保险和金融产品的需求上。综合保险公司所掌握的数据，针对客户价值，企业可以对其需求做出相对应的调整，为高价值的客户做更为完善的服务，以取得更高的收益回报;对较低价值的客户则尽可能压缩不必要的资源投入。

　　第三，重在综合经营。延长客户的生命周期，尽一切可能让有价值的客户留下来，让客户在未来时间里产生价值。但是这个价值，并不拘泥于每一个年度、每一个金融产品和每一次交易环节，而当前许多保险公司，过于看重车险的短期利润，而忽视了车险客户的其他待开发的价值回报。因此说，客户全生命周期经营，不仅包括客户本身，还要延伸到客户的合作伙伴和交易对手，充分挖掘客户社交链上每个环节的价值。当前，许多保险公司控股了银行，这是一个很好的创新范本，跨产品系的协同合作和资源整合，“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”完全成为可能，可以预见的是，通过积分管理，更多的客户善于利用刚性的金融产品需求，包括车险、银行卡等必需品，低成本获得其他金融服务和增值服务，而保险公司则是降低了客户维系的成本。销售的产品越多，提供的服务越复杂，客户就越稳定，车险去中介化将成为可能。

　　第四，科学细分客户。客户细化有三个层次，从区分客户价值贡献的高低，到维持和培养客户的忠诚度，最后建立忠诚度与盈利能力的联系。有限的资源应投入到高盈利能力低忠诚度的客户，但是，并非所有的这类客户能成为高忠诚度的客户，而且不同金融产品的判断标准也不同。比如说车险，承保外的交易频率越高，付出的成本往往越大;而信用卡，就要鼓励客户频繁使用，才能产生价值。要通过对不同产品特性的分析，区分哪些客户可以成为忠诚的高盈利客户，哪些客户是忠诚的低盈利客户，这有助于拟定积分奖励的规则，并淘汰无贡献的客户。一旦客户细分工作完成，客户的管理必须是以实现最大价值为总体目标的客户忠诚度管理，有效实现客户迁徙，推进一个终身制的账户管理。

　　第五，关注汽车后市场。《王永庆传》讲述了这样一个故事，一个米店老板每天会收集顾客用米的情况，包括家里有多少成员，然后能估计到他每天吃多少米，推算出这个家庭什么时候能把米吃完。快吃完时，他就会主动送货上门，或者主动打电话，他用这种办法赢得了客户。这就是后市场服务的成功案例。全生命周期管理，可以打破传统企业对汽车后市场的垄断，拓展客户服务模式，利用后服务的低成本投入、高回报，更好的认识客户、研究客户消费行为，为客户提供一对一个性化服务、主动化服务、体贴化服务。一方面开发出更符合客户需求的新产品或服务，另一方面深入挖掘现有客户的需求，进行交叉销售。

　　客户全生命周期管理为我们提供了新的客户服务理念与工具，这种对客户全方位、全过程的技术和情感服务，将改变对客户价值的评判模式和服务方式，形成了企业的核心竞争力。但它的成功应用及投资效益则是长期的，需要保险公司的企业战略、企业文化、管理水平、信息化水平、管理变革能力为支撑，需要有一定的前瞻性。从车险这个深入到每家每户的刚性需求开始，努力为客户提供一揽子金融服务，有效改善客户体验，增强客户的忠诚度，实现客户全生命周期的保险供给。